La fórmula de compensación: Más allá de un número

Las firmas de abogados tienen diversidad de piezas estructurales, pero ninguna tan delicada cómo la fórmula de compensación de socios. La fórmula no es solo un número o una ecuación. Es, en realidad, el elemento que moldea la percepción que los abogados tienen sobre la cultura, la justicia interna y las promesas implícitas del futuro dentro de una firma.

Más allá del monto depositado en una cuenta bancaria, la fórmula envía señales constantes: qué comportamientos se valoran, qué méritos se recompensan, qué tipo de socio es promovido y, en última instancia, si la firma es un proyecto colectivo o una suma de intereses individuales.

El contrato psicológico: lo que no se dice, pero se siente

La compensación de socios no solo establece cuanto de las utilidades se llevará cada socio a su casa, sino que contiene una serie de mensajes quizá no explicitas que resuenan todos los días en los socios y otros abogados de la firma. 

Por ejemplo:

• Si un abogado que genera relaciones comerciales sólidas ve que su crecimiento económico es menor al de un abogado que solo factura, el mensaje es claro: “En esta firma valoran más la ejecución que la originación” y esto que le dice a los asociados: Se un excelente técnico, ten una ejecución impecable que eso es lo que se valora en la firma y te permitirá crecer.

• Si la fórmula cambia sin explicación o se aplica con discrecionalidad, se envía un mensaje distinto: “Aquí las reglas pueden cambiar según conveniencia”. 

• Si la formula no hace mención alguna sobre la eficiencia en el uso de los recursos, y el contratar nuevo personal antojadizamente no afecta el calculo de ingresos la dinámica que termina pasando es la siguiente: “A si tu contratas a alguien, yo también quiero más gente en mi equipo (La necesite o no)

• Este tipo de señales, aunque no se expresen en voz alta, impactan directamente en la forma en que los socios y abogados se comportan dentro de la firma. Moldean sus prioridades, definen su nivel de compromiso y determinan si se sienten parte de un proyecto común o simplemente están maximizando su beneficio individual.

  
  

  Aquí algunos ejemplos que lo dejan claro:

• Si un abogado que genera relaciones comerciales sólidas ve que su crecimiento económico es menor al de un abogado que solo factura, el mensaje es claro: “Aquí se valora más la ejecución que la originación”. Para los asociados, eso significa enfocarse en ser técnicos brillantes antes que buenos generadores de negocio.

• Si la fórmula cambia sin explicación o se aplica con discrecionalidad, el mensaje que reciben los socios es: “Las reglas son flexibles para algunos, pero no para todos”. Esto erosiona la confianza y vuelve irrelevante cualquier promesa institucional.

• Si la fórmula no penaliza la ineficiencia en el uso de recursos —por ejemplo, contratar personal innecesario sin consecuencias económicas— se genera una dinámica competitiva interna: “Si tú contratas, yo también necesito gente”. Eso aumenta costos sin estrategia ni justificación.

• Si un socio que invierte tiempo en capacitar al equipo, liderar proyectos internos o posicionar la firma externamente no ve reflejado ese esfuerzo en su compensación, el mensaje es: “Lo que no se factura, no importa”. Resultado: nadie quiere hacer trabajo estructural o de largo plazo.

• Si un socio que colabora, comparte clientes y construye relaciones entre áreas gana menos que quien opera en solitario con control total sobre su facturación, el mensaje es: “Protege tu parcela”. La colaboración desaparece y la firma se fragmenta en silos.

Cuando la fórmula de compensación no está alineada con la cultura que la firma quiere construir ni con su estrategia de crecimiento, se convierte en el obstáculo silencioso que sabotea cualquier iniciativa de cambio. Una fórmula mal diseñada no solo afecta el bolsillo; afecta la conducta, la motivación y la dirección en la que se enfoca cada miembro del equipo. Cualquier decisión estratégica antes de aprobarse debe contrastarse contra la formula y evaluar si la misma motiva la ejecución o será un desincentivo de implementación. 

Eduardo Paiz

Abogado y Consultor en Gestión Estratégica de Firmas Legales