El Originador: cuando el abogado decide dejar de depender

El paso de Consciente a Originador no ocurre porque alguien te dé un nuevo cargo ni porque aparezca un anuncio de que has sido promovido dentro de la firma.

Ocurre cuando el abogado se da cuenta, casi siempre de forma incómoda, de que si quiere seguir creciendo no puede depender únicamente de que otros le asignen trabajo.

Ese momento llega de distintas formas. Puede ser cuando pide un aumento y la respuesta es: “Excelente tu desempeño… ahora necesitamos que traigás clientes”. Puede ser cuando avanza en el plan de carrera y descubre que la palabra “cartera” aparece como requisito explícito. Puede ser cuando nombran socio a alguien “que no es tan buen abogado cómo yo”, pero que si se ha preocupado de traer clientes a la firma. O cuando lo nombran socio a él y se da cuenta de que, sin clientes, su influencia es limitada y el título parece más decorativo que real.

A veces llega de forma aún más dura o dramática, como un despido que obliga al abogado a aventurarse en la originación, porque se da cuenta que al nivel en el que está su sueldo era considerable y que a otras firmas no les hace sentido sumarlo si no trae una cartera propia que ayude a construir su área o disminuir su coste. Y por ultimo muchas otras veces es más sutil: trae uno o dos asuntos y nota cómo cambia el trato de los socios hacía el, cómo lo escuchan distinto, cómo su voz empieza a pesar más en decisiones internas y le gusta la sensación…

En todos esos escenarios el mensaje es el mismo: ser técnicamente excelente dejó de ser suficiente.

Muchos abogados, cuando entran en esta etapa, comienzan de una forma que parece lógica pero que todavía está dentro del espectro del ejecutor. Empiezan haciendo upselling. Se escuchan frases cómo “yo soy muy bueno manteniendo clientes” “yo soy muy buena ampliando la relación con los clientes”. Eso aporta muchísimo valor pero no deja de ser la obligación del abogado que es mantener legalmente protegido al cliente de todos los riesgos legales y anticiparse a sus necesidades. Lo positivo es que este es un abogado que ya se dio cuenta que tiene que generar, el problema es que quiere justificarlo con acciones dentro del trabajo que ya fue asignado. Esto es profundizar, no expandir. Y tarde o temprano se dan cuenta de que, si solo se mueven dentro de ese círculo, el techo sigue estando cerca. Es en este momento que se debe salir de la zona de confort.

El verdadero salto ocurre cuando el abogado decide mirar hacia afuera. Y casi nunca empieza con multinacionales ni con clientes ideales. Empieza con lo que tiene más cerca: conocidos, familiares, amigos, contactos que no necesariamente encajan en el perfil perfecto (No saben cuántas veces he visto que el primer buen cliente que trae un abogado a la firma tiende a ser el papá o la mamá de uno de sus amigos, consejo: Busquen ahí). A veces con algo de incomodidad, incluso con algo de vergüenza. Pero ahí se rompe la barrera psicológica. Trae un asunto. Luego otro. Y empieza a entender que generar negocio no es un acto extraordinario reservado para personalidades carismáticas; es un proceso que se aprende y se perfecciona haciendo y que también es una posibilidad muy real para el.

En esa fase inicial prueba diferentes cosas y observa lo qué le incomoda y lo qué le funciona. Algunos descubren que escribir artículos y posicionarse intelectualmente les abre puertas. Otros funcionan mejor en conversaciones uno a uno. Otros encuentran comodidad dando conferencias en gremiales o cámaras, hay quienes el networking es su espacio natural y otros que después de que se atreven a decirle a un cliente que los refiera con otro, y ven que el cliente no pensó absolutamente nada malo de ellos sino que gustosamente lo hacen y deciden repetir este proceso una y otra vez (Hoy por hoy es mi forma favorita de generar clientes, decirle a otros clientes que me refieran) Poco a poco identifica qué dinámicas le generan resultados y las repite. La clave no es imitar a otros socios que parecen cómodos en estilos que no le encajan, sino encontrar la forma que le funciona y es coherente con su personalidad.

Con el tiempo empieza a entender que no todas las relaciones tienen el mismo peso estratégico. Que hay mercados donde quiere estar y otros donde no. Que la generación de negocio no es solo ampliar contactos, sino acercarse a las personas correctas. Empieza a aprovechar el capital relacional de la firma. No espera a que “le pasen” oportunidades; las provoca. Pide referencias a clientes actuales, los haya originado él o no. Hace cross-selling proactivo con otras áreas. Utiliza los espacios institucionales donde la firma ya tiene presencia para posicionarse mejor. Empieza a ver las relaciones no como contactos aislados, sino como redes interconectadas y reconoce que toda relación tiene valor, quizá no evidente, quizá no hoy o mañana pero que eventualmente lo tendrá y empieza a genuinamente disfrutar la generación de negocios.

Al momento de la redacción de este artículo estamos a tres semanas de la IBA de Punta del Este 2026, yo voy a Punta del Este a hacer lo siguiente y en este orden: A ver a mis amigos (que en algún momento fueron clientes) a hacer nuevos amigos (y empezar una relación que ojalá también traiga la oportunidad que algún día sean mis clientes y por lo tanto nos volvamos más amigos) y a conocer a los amigos de mis amigos (Los correos pidiendo referencias se irán esta semana) yo no hay días que disfrute más que una IBA porque acá se mezclan varias facetas de mi vida, amigos, negocios, exposición a mi mercado, construcción de relaciones y ocio (Porque quien ha ido a una IBA sabe que además es alegre estar ahí). Cuando la generación de negocios se vuelve una actividad que disfrutan, es que los pasos previos los hicieron bien y pueden asegurar que están cómodos en esta etapa.

Cuando alguien observa desde afuera a un socio al que “le caen clientes”, generalmente está viendo el resultado acumulado de años de disciplina en esta etapa. Parece que el mercado lo busca más de lo que él busca al mercado, pero lo que realmente ocurrió es que durante mucho tiempo hizo las cosas correctas: construyó relaciones con personas estratégicas, se posicionó como experto en un nicho claro, pidió referencias de forma explícita, fue consistente. El efecto de tantas relaciones correctas trabajadas con intención se vuelve exponencial y entonces parece natural. No lo es, lo que es fue un esfuerzo sostenido en el tiempo.

El originador desde la perspectiva de la dirección de la firma:

Identificar a los abogados que entran en esta etapa y acompañarlos correctamente es crítico para el sostenimiento de la organización. La mayor cantidad de abogados que terminan retirándose, y que podrían haber generado valor sostenido a largo plazo, están precisamente en esta fase. Cuando su cartera empieza a tomar forma, cuando ya demostraron que pueden generar negocio, pero las condiciones internas no les permiten crecer en influencia, compensación o autonomía, es cuando comienzan a evaluar seriamente la posibilidad de independizarse. Y lo hacen no desde la frustración técnica, sino desde la conciencia de que ya no necesitan depender de la estructura.

La originación se debe acompañar y fomentar en la firma

La segunda fuente relevante de retiros suele estar en los abogados técnicos que, por miedo a perderlos, promovimos antes de tiempo y luego les dimos la sorpresa de que ahora se espera que originen, sin haberlos preparado para ello. Es decir, los empujamos a una etapa distinta sin darles herramientas ni claridad.

Por eso es indispensable que las firmas comuniquen con anticipación que la generación de negocio será una expectativa futura. No como una amenaza, sino como parte natural del camino. Que ofrezcan una guía concreta sobre cómo iniciar ese proceso. Que se diga abiertamente que se espera que liberen tiempo para construir relaciones y que una forma legítima de hacerlo es delegando tareas operativas. Y, sobre todo, que se revisen los incentivos para que cuando alguien empieza a traer clientes perciba un beneficio directo y proporcional a ese esfuerzo, y pueda visualizar que a partir de ese punto sus ingresos ya no dependen exclusivamente de aumentos discrecionales ni de la voluntad de otros.

Las firmas no deberían, por miedo a perder a un excelente ejecutor, limitarlo impidiéndole delegar o liberar tiempo para relacionarse con el mercado, mientras al mismo tiempo condicionan su crecimiento a la originación. Esa incoherencia termina desgastando la relación. Y cuando el abogado finalmente decide irse, el riesgo no es solo perder capacidad técnica. El riesgo real es perder la relación con el cliente, que puede seguir al abogado a donde este vaya ya sea a otra firma o la propia, porque aunque no lo haya originado, es él quien mantuvo la relación operativa y construyó la confianza diaria.

El objetivo de una firma no debería ser frenar al originador por miedo a ceder poder, debería ser crear las condiciones para que quien demuestra la intención y capacidad de generar negocio quiera seguir haciéndolo dentro de la organización.

El Originador es el abogado que entendió que su crecimiento ya no depende exclusivamente de su capacidad técnica, se dio cuenta que ser un excelente abogado técnico y poder originar clientes son dos facetas indispensables de cualquier abogado, no es una o la otra.

El abogado originador alcanzó el nivel que le permite experimentar lo que es relamente tener: libertad profesional.

En la siguiente edición hablaremos de la siguiente fase en la evolución del abogado, donde la trampa se vuelve el ser victimas de su propio éxito, porque la libertad adquirida con la originación se puede perder muy rápidamente cuando tenemos más asuntos y clientes que horas en el día… Toca salir nuevamente de la zona de confort y aprender a construir equipos y delegar.