El Estratega: El arquitecto de la firma

Conocí a un Managing Partner que era un abogado que ya había logrado casi todo lo que en el sector solemos admirar: una práctica fuerte, clientes importantes, buena reputación, rankeado tanto el cómo su firma en banda uno, en fin, “la tenía hecha” por así decirlo. Pudo haberse quedado ahí tranquilamente y haber estado bien, pero decidió tomar otro camino.

Empezó, poco a poco, a quitarse del centro para empujar a otros hacia adelante. Le dio visibilidad a socios más jóvenes frente a clientes, abrió espacio en reuniones donde perfectamente pudo haber seguido siendo la única cara visible, empezó a insistir en que la experiencia del cliente debía sentirse igual de buena sin importar si la llamada entraba por corporativo, litigio, laboral o fiscal, y convirtió esa inquietud en procesos, estándares, formas de trabajar y maneras de coordinarse que se repetían en toda la firma.

Cruzó casi toda su cartera de clientes, no solo para generar más ingresos, sino para institucionalizar relaciones y liberarse tiempo para diseñar una firma más grande más institucional.

Más adelante abrió el partnership para dar espacio por mérito a otros socios, con esta apertura expandió la firma a otros países y terminó multiplicando varias veces la facturación que antes ya parecía muy buena. Al pasar todo esto, si hablan con él su fuente de orgullo no viene de que aumentó su facturación, su orgullo es que logró  que la firma dejará de girar alrededor de el y se comportará como una firma de verdad, con identidad propia, con procesos, con más de una cara visible, con más de una fuente de originación y con una filosofía mucho más institucional que personal, el dice:

“Ya me puedo quedar tranquilo que si el día de mañana no estoy esto seguirá…”

Ese tipo de transición es la que me viene a la cabeza cuando pienso en la etapa del Estratega. Lo interesante es que muchas veces el abogado ni siquiera se da cuenta de que está entrando ahí. No necesariamente está buscando institucionalizar su firma o ser Managing Partner, o formar parte del comité de dirección. De hecho, en muchos casos estos perfiles no salen a pedir esos espacios; más bien empiezan a involucrarse porque genuinamente les importa que la firma funcione mejor.

Empiezan a notar que el cliente recibe una experiencia distinta dependiendo del área que le toque, que hay equipos que están muy bien armados y otros que todavía resuelven demasiado sobre la marcha, que ciertas prácticas ya desarrollaron una forma de trabajar ordenada y rentable mientras otras siguen dependiendo de esfuerzo individual, y que la firma en general tiene más potencial del que está aprovechando. Lo que cambia no es solo lo que ven, sino el hecho de que les empieza a importar. Ya no observan estas cosas desde la crítica ni desde el comentario de pasillo, sino desde una convicción muy concreta de que vale la pena corregirlas y que ellos pueden ser parte de ese cambio. Cuando ese interés es genuino, consistente y está acompañado de criterio, son justamente esos socios a quienes con el tiempo se les empieza a proponer para asumir roles de dirección o para sentarse en las mesas donde se decide el rumbo de la firma y si fueron los fundadores y lo hacen correctamente empiezan a ver que hay un futuro más allá para la firma que ellos mismos.

Hasta esta etapa, incluso los socios más exitosos siguen bastante concentrados en lo suyo. Su equipo, su cartera, sus números. El Delegador ya entendió cómo multiplicar su capacidad a través de otros, pero todavía opera, en buena medida, dentro del perímetro de su propia práctica. El Estratega rompe esa zona de confort y empieza a mirar la firma como un sistema integrado (O que debe ser integrado).

Entiende que una experiencia uniforme a lo largo de todas las áreas es mejor para el cliente, pero también para la reputación, la fidelidad y la rentabilidad de la firma. Entiende que si un área funciona mal, eso no es “problema de ellos”, sino algo que tarde o temprano termina afectando a todos. Entiende que la administración, la gerencia, la estructura de incentivos y la forma de medir no son asuntos secundarios ni castigos para quien termina en comité, sino muchas veces fuga de rentabilidad y motivo de discordia hasta con los clientes. El cambio “el click” por así decirlo se da cuando el abogado deja de ver los temas institucionales como pérdida de tiempo. Ya no siente que hablar de procesos, indicadores globales, estructuras o colaboración sea una carga adicional a “lo importante” sino al contrario,  empieza a entender que ahí está buena parte de la diferencia entre una firma y un lugar que solo junta buenos abogados.

A través de las entrevistas que he hecho en Young Partner Series he podido conversar con muchos abogados que están en esta etapa y están de forma consciente. Son abogados que ya construyeron una práctica respetable, que ya podrían vivir cómodamente dentro de su espacio, pero que se dieron cuenta que ya no solo quieren que a su equipo le vaya bien, quieren que la firma entera suba de nivel. Que ya no solo les interesa posicionarse ellos, sino empiezan a empujar el posicionamiento del nombre de la firma, de otros socios, de otras áreas. Son abogados que ya no solo buscan oportunidades para sí mismos, sino que empiezan a distribuir espacios estratégicamente, a conectar personas dentro de la organización, a pensar qué socio debería estar más visible en determinado mercado, qué práctica necesita apoyo, qué cliente podría servirse mejor si se trabajara de forma más integrada, qué decisión ayudaría más al conjunto que a la práctica individual de cada uno.

Se convierten, casi sin proponérselo, en mentores de mentores en Arquitectos de la firma.

El Estratega se da cuenta que ya no es solo el sino que su identidad profesional y hasta personal está íntimamente ligada a la firma que ayudó a construir, y precisamente por eso empieza a preocuparse por lo que pasará con ella más allá de él. Piensa en legado, pero no solo en el suyo personal sino en el de la firma, en si se está formando a la siguiente generación de socios, en si las relaciones con clientes están realmente institucionalizadas, en si la organización puede seguir creciendo aunque ciertas personas dejen de estar en el centro.

Entiende que un partnership bien entendido no es una suma de feudos, sino una plataforma colectiva con economías de escala, con dinámicas de colaboración y con un potencial de crecimiento mucho mayor que el de las prácticas aisladas y por eso empieza a ver los números macro, no solo los suyos; le importan los indicadores globales, entiende cómo los incentivos mueven el comportamiento de la organización y, lo más importante, quiere meterse a eso y no porque nadie lo obligue, sino porque ya descubrió que si la firma mejora, él también mejora.

Desde la perspectiva de la firma, estos perfiles son de los más valiosos y, al mismo tiempo, de los más delicados de manejar. Porque aquí el mayor riesgo no es que se frustren en silencio o que se vayan discretamente a otra organización. El mayor riesgo aparece cuando quieren involucrarse en la operación, en la estrategia, en la institucionalización de la firma, y se sienten relegados. Ahí es donde se producen los rompimientos más duros. Son esos casos donde no se va solo una persona, sino un área completa, a veces uno o dos socios más, y terminan siendo competencia directa de la firma anterior. Son los rompimientos que salen en las noticias del sector, los que hacen que medio mercado hable del tema, los que hasta a veces obligan incluso a replantearse el nombre de la firma. Ya no son separaciones del tipo “te deseo lo mejor en tu nuevo proyecto”. Son rupturas mucho más complejas, donde las reacciones pueden ser tan delicadas cómo:

“Haceme un inventario de los clientes que atendía… debemos contactarlos inmediatamente”,  

“¿Será que nos van a bajar de banda en los rankings?

¿Mandamos el comunicado a clientes y mercado nosotros antes o esperamos?,

hay que revisar la estructura administrativa porque no se si nos va a seguir alcanzando para sostenerla… QUEEEE se llevó a la gerente… este tipo de cosas. 

Son de esos rompimientos que tardan años en procesarse y muchas veces no logran revertirse del todo.

Por eso impulsar a estos perfiles exige mucha humildad por parte de la dirección anterior o de los socios fundadores. No basta con reconocer que son talentosos; hay que estar dispuesto a abrirles espacio y que sea un espacio real. Implica renunciar a la lógica de “así se han hecho siempre las cosas” y aceptar que alguien más puede aportar una visión distinta, quizá con más energía, más interés o más tiempo para meterse a la operación.

En el fondo, es el acto más profundo de delegación dentro de una firma: no delegar un cliente, ni un asunto, ni un equipo, sino estar en la disposición de empezar a delegar parte de la construcción del futuro de la organización.

Las organizaciones que hacen esto bien suelen tener mecanismos claros para incorporar a socios en la discusión estratégica, espacios donde puedan liderar iniciativas transversales, criterios objetivos para identificar cuándo alguien ya está listo para involucrarse en la dirección y, sobre todo, una disposición real a integrar nuevas voces antes de forma real antes que la frustración se convierta en ruptura. No se trata de reemplazar a nadie por capricho, ni de armar guerras generacionales “Porque ya me toca”, sino de entender que una firma que no deja entrar a sus estrategas al círculo más alto de influencia, tarde o temprano termina empujándolos hacia afuera.

Antes de cerrar es importante recalcar, está bien si nunca quieres llegar a este nivel no todos los abogados tienen que llegar hasta aquí. Hay quienes construyen carreras extraordinarias como originadores o delegadores y están perfectamente bien ahí, y no hay nada de malo en eso. No todos tienen por qué querer involucrarse en la dirección, la estrategia, la operación o la institucionalización de una firma. Pero también es cierto que si tu aspiración es trascender tu propia carrera, reconocimiento significativo de mercado y eventualmente legado deberás ser de los abogados que se toman el tiempo de construir más allá de ellos y de sus prácticas, estos son los que realmente trascienden a si mismos.

El Estratega, al final, es ese abogado que dejó de construir solo para sí mismo y empezó a construir para la firma. Y cuando eso ocurre, el impacto deja de ser individual y empieza a ser organizacional. Ahí es donde el abogado deja de ser solo un socio exitoso y se convierte, de verdad, en uno de los arquitectos de la firma, y parece contraintuitivo que dedicar tiempo a crecer a los demás y a la organización nos impulse a nosotros...

pero así es, no hay un solo abogado de firma que alcance el nivel de leyenda sin pasar antes por el de estratega, uno es consecuencia directa del otro porque necesitará esa estructura que soporte su legado y la admiración y el cariño de su equipo para afrontar correctamente la siguiente y ultima etapa.