El Delegador: cuando el socio aprende a soltar para crecer

Delegación: Soltar para crecer

Después de la etapa del Originador ocurre algo curioso. El abogado ya hizo lo más difícil: aprendió a traer clientes. Descubrió su forma de generar negocio, construyó relaciones, empezó a posicionarse en un mercado y, poco a poco, su cartera empezó a crecer.

Desde afuera podría parecer que este es el momento donde todo se vuelve más fácil… a veces esto no es tan cierto.

Porque ahora aparece una nueva tensión (Si yo se que están pensando ¡EN SERIO OTRA COSA!, en serio.. yo se... es difícil ser abogado): hay más clientes, más asuntos, más responsabilidades… pero el tiempo sigue siendo el mismo.

Antes buscábamos libertad sobre nuestro futuro profesional teniendo control sobre una cartera, y ahora la solución se volvió nuestra nueva trampa. La libertad duró hasta que la cartera creció tanto que nos volvimos presa no de las presiones o decisiones de otros, sino presas de nuestro propio éxito.

Muchos abogados, al llegar a este punto, intentan resolver el problema de la mejor forma que conocen y dominaron en sus años de técnicos: trabajando más horas (Solo que ahora no con 25 años sino con 44, los que están en esa edad pueden atestiguar que no es lo mismo… créanme lo se… los cumplo la otra semana) Mantienen el control absoluto sobre sus clientes, revisan cada documento, participan en cada llamada, supervisan cada detalle del asunto. La agenda llega a un punto en que se vuelve inmanejable y la capacidad real de seguir creciendo empieza a frenarse.

El abogado que tiene que empezar a desarrollar sus habilidades de delegar es aquel que llega a pensar:

“Dios me guarde un cliente más.”

Si te sientes en este punto, toca dar el siguiente paso en el camino del socio:

El Delegador.

La etapa del Delegador no es una etapa fácil. En la del Originador luchamos contra el ego, contra la incertidumbre y contra lo desconocido. Ahora toca luchar contra algo que, en muchas personas, tiende a ser incluso más poderoso: el miedo a perder el control.

Y ese miedo puede ser más fuerte que el de la etapa anterior, porque no implica aprender algo nuevo, sino soltar algo que nos costó mucho construir.

El Delegador tiene que superar una necesidad muy profunda de control. Durante años su reputación profesional empezó a crecer por su capacidad de atracción de clientes y, a medida que su cartera crecía, adquiría más influencia en su firma y en el mercado. Logró mantener y expandir esa cartera a base de atención directa a sus clientes, con un conocimiento detallado de sus necesidades y de sus asuntos.

Y en algún momento llegó a creer, de forma consciente o inconsciente, que él es el único, o por lo menos quien mejor puede resolver los problemas de sus clientes. Porque a él es al que le interesan más que a nadie.

Pero si quiere seguir creciendo, tiene que aceptar algo: hay otras personas que también pueden hacerlo, y es su responsabilidad prepararlas y ofrecerles los espacios para que lo aprendan.

La transición comienza de forma gradual. Primero delega tareas sencillas: investigación, borradores iniciales, trabajo preparatorio. Luego empieza a delegar ejecución completa de ciertos asuntos, reservándose la revisión final o los puntos estratégicos. Más adelante empieza a involucrar a otros abogados en la interacción con el cliente, primero en reuniones puntuales y luego en el seguimiento del día a día de ciertos asuntos.

Y eventualmente llega un momento en que algunos miembros del equipo pueden encargarse de la relación operativa con el cliente sin que el socio tenga que intervenir constantemente, y a veces incluso sin que tenga que intervenir en lo absoluto.

Ese proceso no ocurre por accidente, es planeado y deliberado y el delegador sabe que está soltando acá por algo más grande allá…

El Delegador entiende que su crecimiento ya no depende solo de su capacidad individual de ejecución y de originación, sino de su capacidad de multiplicar talento, de crear economías de escala de construir alrededor suyo un ecosistema que no tenga límites operativos.

Empieza a invertir tiempo en mentorear a su equipo, no solo en aspectos técnicos —cómo estructurar un contrato, cómo plantear una estrategia procesal, sino también en algo igual de importante: cómo tratar a los clientes, cómo entender sus preocupaciones, cómo manejar conversaciones difíciles y cómo construir confianza.

Empieza a compartir detalles sobre cómo gestionar la relación con algunos clientes, sus preferencias, su estilo de comunicación, sus sensibilidades. Permite que su equipo empiece a participar en la relación: primero junto a él, luego de forma independiente.

Cuando el equipo se vuelve más sofisticado, el abogado deja de ser el cuello de botella de todos los asuntos. Empieza a tener más capacidad operativa para atender mejor a los clientes existentes y, sobre todo, para buscar nuevos.

Y es precisamente esto lo que le permite al Delegador desplegar toda su capacidad y multiplicar una cartera razonable en una cartera verdaderamente significativa. Es lo que le permite al socio poner sus miras en clientes más sofisticados, en mercados más complejos, porque tiene el soporte de un equipo capaz de recibir lo que él atraiga y hacerlo tan bien como él.

El Delegador se da cuenta de que el objetivo no es solo que el equipo ejecute trabajo jurídico impecable, sino que eventualmente pueda sostener relaciones con clientes que, en muchas ocasiones, consumen más recursos que la propia ejecución jurídica.

Es aquí donde también empieza a ver su cartera de forma distinta.

Muchos originadores ven su cartera como algo que deben proteger con celo absoluto, casi como el anillo en El Señor de los Anillos (My precious). Algo que no se comparte, que no se expone, que se mantiene cerca y bajo su control directo.

El Delegador abandona esa mentalidad y comprende que su cartera no es algo que debe defender, sino algo que le da recursos para seguir creciendo. Los clientes que originó y desarrolló se convierten en la base sobre la cual puede construir algo más grande.

En esta etapa también aparece una práctica que distingue a los delegadores más sofisticados: el cross-selling.

El abogado que todavía está atrapado en la mentalidad de originador tiende a proteger su cliente ya sea porque le da miedo “que se lo roben” o porque duda de la capacidad de las otras áreas de atenderlo con el mismo nivel de atención e importancia. El Delegador entiende que compartir al cliente con otras áreas de la firma no solo le genera ingresos adicionales, muchas veces incluso pasivos, sino que fortalece enormemente la relación.

Un cliente atendido por cuatro áreas distintas de la firma es mucho más difícil de perder que uno atendido por una sola. La relación se vuelve institucional, no individual. Y eso beneficia a todos los involucrados: al cliente, a la firma y al abogado que lo originó.

Se que en este punto están pensando si delego, si cruzo a un cliente, si no estoy al tanto de todo eventualmente se lo pueden robar, se lo pueden llevar se puede ir!!! Eduardo estás loco… Entonces abordémoslo y hablemos del elefante en la habitación.

Si cedo control, ¿puedo perder al cliente si el asociado que lo atiende decide irse?

¿Si lo cruzo puede que tome más confianza con alguien de otra área y se vuelva su “punto de contacto dentro de la firma”?

La respuesta corta es: sí, es un riesgo del negocio esto pasa y pasa mucho.

Pero el Delegador entiende esto: Durante los años en que ese asociado ayudó a atender a ese cliente, liberó tiempo para que el socio siguiera creciendo su cartera, le generó rentabilidad y le permitió expandir su la capacidad instalada. Al permitirle esto su cartera creció mucho más de la que puede “llevarse” alguien que se retira de la firma, y nunca hubiera crecido a dicho nivel si hubiera seguido el con el control absoluto de los asuntos y los clientes, salvo que los días de este socio sean de 48 horas. Además, si el socio entendió rápidamente la importancia del cross-selling, lo más probable es que ese cliente ya esté siendo atendido por varias áreas de práctica ycuando eso ocurre, aunque el cliente haya desarrollado cercanía con una persona específica, irse con el asociado que tanta empatía logró con el cliente se vuelve mucho más complicado, porque su relación ya no es con un solo abogado sino con una organización completa.

Pero ojo, que no malinterprete esto,   en ningún momento estamos diciendo: desentiéndanse de sus clientes para siempre.

El Delegador sigue enterado de los asuntos relevantes, sigue recibiendo reportes, asiste a las reuniones importantes, participa en los casos verdaderamente críticos los bet-the-company y mantiene una relación personal con sus clientes, es la persona que pregunta cómo va el equipo, estás bien atendido, da la cara cuando hay un error y se hace responsable,  mantiene su posición de liderazgo ante el cliente aunque sus interacciones sean más distanciadas.

Lo que cambia es que deja de ser el único punto de contacto operativo.

El Delegador deja de medir su valor únicamente por la cantidad de trabajo que ejecuta personalmente. Empieza a medirlo por la calidad del equipo que construye, por la capacidad de ese equipo de atender clientes con excelencia y por la estructura que logra crear alrededor de su práctica. Deja de ver solamente sus números sino que empieza a interesarse por los del equipo y busca cómo optimizarlos, los de todos, no solo los propios.

La habilidad clave a desarrollar en esta fase ya no es la técnica jurídica, ni siquiera la generación de clientes. Es la construcción y gestión de equipos.

Temas como mentoring, estructuración de equipos, habilidades de motivación, incentivos simbólicos o hunting in packs empiezan a tener sentido. Antes leíamos sobre ellos, nos los mencionaban como algo importante y pensábamos: clickbait de consultores.

Ahora entendemos por qué en el sector legal se habla tanto de esto.

Cuando un abogado es consciente de esta realidad y dedica esfuerzo a desarrollar sus habilidades personales para impulsar las de su equipo más allá de lo técnico, y logra verdaderamente soltar el control, el salto que dio como originador se vuelve solo una anécdota.

Es ahí donde empieza el crecimiento exponencial.

Deja de ser alguien que tiene muchos clientes… para convertirse en alguien que tiene una práctica consolidada, y son estos socios los que empiezan a crear olas en el mercado, no solo en sus firmas.

En el próximo artículo hablaremos del Estratega: el abogado que ya no solo construye equipos y carteras, sino que empieza a influir en el rumbo de la firma y en la dirección del mercado en el que ejerce, pocos llegan hasta aquí.