Lo que un managing partner realmente espera de un socio nuevo (pero rara vez dice)

Cuando un abogado es promovido o incorporado como socio, se publica el anuncio oficial en LinkedIn, llegan las felicitaciones, y en el mejor de los casos, se le ofrece una inducción sobre cómo funciona la fórmula de compensación, cuáles son sus derechos y obligaciones, y qué se espera en términos generales de los socios.

Pero lo que rara vez ocurre es una conversación directa y honesta con la persona que más lo observará, lo evaluará y cuya opinión tendrá un peso determinante en su desarrollo: el managing partner. Las expectativas del managing partner no suelen estar escritas. No aparecen en el discurso público ni en los manuales de inducción, pero definen por completo si ese nuevo socio logrará consolidarse como un líder estratégico o quedará estancado como un “socio técnico sin impacto”. Entender esas expectativas —y actuar en consecuencia— es clave, especialmente en los primeros dos años, cuando se define tu posicionamiento interno y el valor real que aportarás a la firma.

- Expectativas financieras: mucho más que buen desempeño

El managing partner no espera únicamente que ejecutes trabajo con calidad. Espera que entiendas, midas y mejores tus resultados económicos. Que tengas claridad sobre tus indicadores financieros personales, los de tu equipo, tu área, y los de la firma. Que

desarrolles habilidades para generar ingresos, construir y retener una cartera propia, y

que contribuyas activamente al crecimiento del pool colectivo. Un socio que no domina ni muestra interés por los indicadores que afectan el rendimiento de su área transmite inmadurez estratégica. En cambio, quien comprende la lógica económica de la firma y conversa con naturalidad sobre márgenes, rentabilidad, eficiencia o pricing, se posiciona como alguien con visión de negocio.

- Expectativas políticas: Navegar el poder con madurez

Tu forma de operar dentro de la firma también es observada. ¿Tiendes puentes?

¿Construyes confianza? ¿Tomas posición cuando hace falta? El managing partner espera que sepas leer el contexto, que construyas alianzas de largo plazo y que actúes con criterio político. No se trata de complacer, sino de entender cuándo intervenir, cómo presentar ideas y cómo posicionarte sin crear fricción innecesaria. La política interna no es un juego de manipulación, sino una parte natural del liderazgo. Un socio que ignora esto, no evoluciona. Uno que lo domina sin cinismo, crece.

- Expectativas de liderazgo: Pensar como firma, no como individuo

Ya no se espera que gestiones solo tu práctica. Se espera que tengas una visión más

amplia: que impulses a tu equipo, formes talento joven, participes en decisiones

estratégicas y contribuyas al crecimiento del todo, no solo de tu parte.

Pero el liderazgo que se busca va más allá: el managing partner quiere ver que ves el

bosque, no solo el árbol.

Que traes ideas para abrir nuevas áreas de práctica, fusionarte con otra firma, integrar tecnología, atraer talento lateral o ensayar nuevas formas de operar. Espera que pienses en el futuro de la organización, no solo en el rendimiento de tu grupo inmediato.Un socio que viene con propuestas de alto impacto, aunque no todas se implementen, es percibido como alguien que entiende el negocio y asume un rol de constructor de firma.

- La expectativa no dicha: que te estés preparando para liderar

Aunque rara vez lo verbalice, el managing partner espera que el nuevo socio tenga una

aspiración y se esté preparanado para ella: ser capaz de sustituirlo algún día. Espera que te desarrolles más rápido y mejor de lo que él lo hizo. Que muestres hambre de mejora, compromiso con la firma y ambición saludable por crecer. Los managing partners que apuestan por un nuevo socio quieren ver retorno, pero también legado.

¿Cómo leer entre líneas lo que se espera de ti?

Porque muchas firmas operan con un código tácito, entender lo que se valora implica

observar más que escuchar:

• ¿Quién es promovido y quién no? Los patrones de éxito interno dicen más que

cualquier discurso.

• ¿Qué temas dominan las reuniones de estrategia? Los temas que se discuten son

los que realmente importan.

• ¿Qué tipos de iniciativas reciben respaldo? Allí están las verdaderas prioridades de

la firma.

• ¿Quiénes tienen más influencia en la firma? ¿Porqué tienen más influencia que

hacen ellos que se valora tanto en la organización?

¿Qué debes hacer en tus primeros dos años?

No basta con hacer bien tu trabajo. Necesitas demostrar —con acciones visibles— que

comprendes el nuevo terreno de juego.

• Construye tu marca interna y externa: Sé percibido como experto, pero también

como líder e impulsor de la firma cómo un colectivo.

• Mide y mejora tus indicadores financieros y los de tus equipos: Entiende tu

rentabilidad, tu eficiencia y tu impacto económico dentro de la firma así cómo los

del equipo a tu cargo y cómo estos se relacionan con el desempeño general de la

organización.

• Entra en el juego político y hazlo con madurez: Construye relaciones de confianza,

entiende dinámicas internas y posiciona tus ideas. Identifica los actores formales e

informales que hay dentro de la organización y establece relaciones con estos.

• Piensa como dueño, no como ejecutor: Propón iniciativas estratégicas, piensa a

largo plazo, ayuda a crecer a otros.

• Desarrolla a tu equipo: Forma, se mentor, genera oportunidades para que otros

crezcan contigo y cuando sea el momento reconoce a aquellos que han crecido

cómo socios y no cómo subordinados.

Ser socio no solo es una recompensa de méritos, sino que es realmente una nueva etapa, con reglas distintas, expectativas más altas, menos explícitas, y con consecuencias mucho más determinantes. Las reglas del juego que te llevaron hasta aquí, no son las mismas que te permitirán triunfar en este siguiente nivel.

El managing partner no te dirá todo lo que espera. Pero lo está evaluando desde el primer día. Tu reto es leer las señales, anticiparte y demostrar que eres más que un buen abogado: eres un líder, un constructor de firma, un futuro referente y si cuando el esté listo para entregar la estafeta que te vea desde mucho antes cómo su eventual reemplazo.

Eduardo Paiz

Abogado y Consultor en Gestión Estratégica de Firmas Legales