Cómo diseñar una firma donde generar negocio sea parte del sistema

PARTE 3

En los artículos anteriores de esta serie explicamos qué elementos deben alinearse para

que más abogados generen negocio y cuáles son los bloqueos que suelen impedirlo. Ahora vamos al siguiente paso: ¿cómo se diseña una firma en la que generar oportunidades no dependa del carácter de unos pocos, sino de una estructura que lo haga posible para muchos?

La estrategia no puede quedarse en el discurso

Cada firma debe tener claridad sobre el perfil de cliente que busca, los sectores en los que quiere competir y los servicios que quiere posicionar. Esto permite que cada abogado construya su propuesta personal dentro de un marco definido, y evita que se pierdan esfuerzos en actividades que no aportan al crecimiento real.

Cuando esta visión está presente, los abogados no solo saben a quién acercarse: también saben cómo explicarle el valor que la firma puede ofrecerle.

El esquema de compensación debe alinear esfuerzo y recompensa

Generar negocio implica tiempo, relaciones y toma de riesgos. Si eso no se compensa

adecuadamente, la mayoría optará por invertir su energía en lo seguro: la ejecución

técnica.

Además de reconocer la originación directa, el sistema debe fomentar la colaboración,

premiar los esfuerzos compartidos y generar confianza en que todo aporte será visible y

valorado.

El crecimiento profesional debe integrar el desarrollo comercial

Desde cierto nivel, la generación de negocio debe formar parte de los objetivos

profesionales de cualquier abogado que quiera avanzar en su carrera. Esto no solo

beneficia a la firma, también le da al abogado mayor independencia, visibilidad y

proyección futura.

Y aunque no todos quieran llegar a la sociedad, muchos sí están interesados en obtener

mejores condiciones, más participación y reconocimiento. Incluir objetivos comerciales

desde etapas intermedias abre el camino hacia ese tipo de desarrollo.

El soporte institucional debe ser continuo

Capacitar en desarrollo de negocios no es una actividad aislada. Requiere seguimiento,

retroalimentación, entrenamiento, acompañamiento y visibilidad. Cuando la firma brinda este tipo de apoyo, el desarrollo comercial deja de ser una carga individual para

convertirse en una actividad integrada al funcionamiento general.

Una firma diseñada de esta manera no depende del talento individual para sostenerse.

Tiene una base sólida para crecer, diversificar su cartera y construir equipos donde la

excelencia técnica va de la mano con la capacidad de generar nuevas oportunidades.

Eduardo Paiz

Abogado y Consultor en Gestión Estratégica de Firmas Legales

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